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IMPLANTAÇÃO DE PACOTES DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MIDDLE MARKET

Todo executivo bem informado já ouviu falar em pacote integrado de gestão empresarial. Mania entre as grandes e médias companhias já há algum tempo, esses sistemas, também conhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlam a empresa de ponta a ponta, da produção às finanças. Eles registram e processam cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuem a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Assim, cada vez que um pedido entra no departamento de vendas o programa dispara ordens para todos os setores da companhia. Ao estoque é mandado que separe a matéria-prima necessária à confecção do produto. A seção de compras é alertada para a necessidade de repor o material gasto na manufatura. No setor de finanças, o novo produto entra como receita. E, finalmente, nos micros da diretoria o pedido engrossa as estatísticas de desempenho da empresa. O principal resultado da informatização desses processos, além de permitir às companhias saber como anda sua saúde financeira, é eliminar a informalidade de papéis soltos e colocar um fim na bagunça em que se transformaram os sistemas corporativos.

Com os pacotes de gestão, todos os processos são documentados e contabilizados. Isso gera regras de negócios bem definidas e permite a administração de custos, controle fiscal e estoques, pontos vulneráveis do negócio que podem, assim, ser controladas com mão de ferro. Mas nem tudo é fácil no mundo de ERP. A implantação é geralmente cara e demorada, pois vira a companhia de cabeça para baixo. É preciso submeter todos os processos a um check-up geral. Não há uma regra básica a ser seguida, mas geralmente as empresas optam por começar o processo em áreas específicas. Neste caso, utilizam partes dos programas, chamados módulos, para automatizar algumas rotinas de sua operação. Há também casos de instalação mais abrangentes, nos quais o programa é usado em todas as etapas do negócio, do chão de fábrica à emissão de nota fiscal. 

Na prática, a adoção de um software de ERP obriga a corporação a repensar toda a sua estrutura. E ela não consegue fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, o que joga os custos para o alto. Os fornecedores de software afirmam que para cada real investido na compra do pacote gastam-se outros 2 no complicado processo de instalação, mas isso pode crescer, e muito, quando as empresas não têm seus processos bem estruturados. Aí a visita da consultoria pode durar um, dois, três anos. 

Se são assim tão difíceis de implantar e caros por que as empresas têm optado cada vez mais por pacotes de ERP? Simples: porque eles funcionam. Esses programas põem fim à colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior, que mal se conversam, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente.

OPORTUNIDADES E RISCOS NA ESCOLHA DE UM PACOTE ERP

Mais que uma mudança de tecnologia, a adoção de um sistema de gestão empresarial implica em um processo de transformação organizacional. As empresas de porte médio, que compõem o chamado middle market, são atualmente o grande público-alvo dos fornecedores de software de ERP. A razão disso é simples: o iminente esgotamento do mercado formado pelas grandes corporações, que, se ainda não implantaram, pelo menos já se decidiram por uma solução de gestão integrada. A única maneira, portanto, que os produtores de software têm de continuar crescendo é seduzir o imenso universo das médias empresas.

Mas o que é middle market? De maneira geral, é a faixa de mercado na qual se situam as empresas com faturamento anual entre US$30 e US$150 milhões. Trata-se, na verdade, de um segmento com características muito diferentes das que se observam nas grandes companhias. As empresas médias, de maneira geral, tendem a ser mais informais em seus processos de negócios, como também são muito menos propensas a realizar grandes investimentos em Tecnologia da Informação (TI). Em muitas, o acervo de aplicações ainda é restrito, em termos funcionais e tecnologicamente. Além disso, raras vezes têm condições de disputar o concorridíssimo mercado de profissionais especializados em ERP, entre os mais bem pagos quando se trata de TI.

E se é assim, o modelo proposto nesse segmento terá de ser, obrigatoriamente, diferente daquele que os fornecedores de software vendem às grandes empresas. É necessário adotar em estilo muito mais light, no que se refere a vendas, distribuição, implementação e suporte.

O middle market apresenta uma outra característica: Não existem produtos de referência, como ocorre nas grandes corporações, nas quais alguns poucos sistemas de gestão são imediatamente lembrados quando se fala em solução de ERP. Nesse segmento, nenhum nome em particular exibe talento suficiente para se destacar.

E como os best-sellers nas grandes corporações não serão necessariamente campeões de venda no middle market, divisa-se uma situação bastante indefinida nos próximos anos. O pano de fundo é a guerra envolvendo os diversos players. 

COMO ESCOLHER O MAIS ADEQUADO

No midle market jamais se cogita de projetos milionários a serem concluídos no prazo de dois anos, a exemplo do que se verifica no segmento hight end. Mas as médias empresas também precisam de implementações que lhes tragam resultados palpáveis, de maneira a melhorar sua produtividade e competitividade. É preciso não esquecer que o processo de globalização e o aumento da concorrência afetam empresas de todos os tamanhos e segmentos. Inclusive elas. 

Assim, redesenho de processos (inclusive via adaptações dos processos internos aos processos propostos pelo ERP) e mudanças organizacionais são essenciais para que os objetos sejam efetivamente alcançados. A empresa deve abandonar a velha estrutura organizacional hierarquizada e caminhar para estruturas ancoradas em processos. A adoção desse modelo, inicialmente adotado pela indústria de manufatura, deverá ser absorvido também por outros segmentos, como varejo e setor público, que, entre outros, começarão a usar sistemas de gestão integrada com mais intensidade. 

Logo, mesmo para uma empresa média, a implantação de um sistema ERP não pode ser encarada como uma simples mudança de tecnologia. Trata-se, acima de tudo, de um processo de change management, ou transformação organizacional.

A adoção de um ERP constitui, ainda, excelente oportunidade para que muitas empresas de porte médio subam na escala tecnológica. O potencial de integração e a possibilidade de basearem todas suas aplicações na arquitetura cliente-servidor, são um apelo a mais em se tratando de soluções de gestão empresarial. 

O processo de seleção do pacote deve ser pragmático, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no uso de processo e tecnologia totalmente inadequados à cultura e operação do negócio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da empresa. 

Em resumo, no processo de seleção devem ser consideradas três classes de critérios:

• Funcionais – Como não existe solução universal, é absolutamente necessária uma cuidadosa seleção de critérios de funcionalidade que caracterizem precisamente as expectativas da empresa com relação ao ERP. As necessidades específicas variam muito de empresa para empresa e devem ser respeitadas. O objetivo é avaliar o grau de aderência e adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de gestão corporativa. 

• Técnicos – Baseados nos direcionamentos definidos pela arquitetura de TI da empresa. O objetivo é garantir que as características técnicas e operacionais do aplicativo estejam afinadas com o direcionamento estratégico da empresa em se tratando de tecnologia da informação.
• Mercadológicos – O mercado de ERP é altamente competitivo e dificilmente todos os fornecedores terão condições de sobreviver empresarialmente. Assim, deve-se garantir que a relação entre a organização e o fornecedor de software de gestão seja bastante duradoura. Não se troca de ERP como se troca de camisa. O objetivo desses critérios é analisar os principais aspectos comerciais e mercadológicos relativos aos fornecedores e seus produtos.

Para a comparação das diferentes soluções disponíveis, os parâmetros serão compostos por quesitos eliminatórios e classificatórios, com prioridades e respectivos pesos específicos atribuídos pelos próprios usuários.

COMO OBTER SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO

Implementar um software de gestão integrada nem sempre é tão fácil quanto se apregoa. Muitas vezes, o caminho é mais longo e tortuoso do que o esperado, enquanto os custos superam as previsões.

Alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, conforme já vimos, é absolutamente necessário escolher o ERP mais adequado às peculiaridades da organização. Depois, é importante selecionar os parceiros que estarão envolvidos no processo de implementação. Visar apenas custos mais baixos é o primeiro passo para uma grande frustração futura. Neste caso, aconselha-se checar qual a real experiência da consultoria em projetos do tipo, em empresas similares. É comum acontecer de o consultor experiente aparecer somente na fase de discussão, do contrato; quando o trabalho realmente começa, fica entregue a profissionais com pouca experiência. Colocar no ERP (Request for Proposal) da consultoria uma indicação de nomes e detalhamento de suas experiências reduz a margem de risco.

Sempre existe a tentação de colocar profissionais menos habilitados, de modo a reduzir o custo do projeto. Mas é preciso ter em mente que, mesmo as implementações efetuadas por modalidades "rápidas" exigem profundo conhecimento do software e do negócio. Usar profissionais inexperientes vai tornar o barato bem mais caro. É possível implementar um software de gestão sem rever os processos da empresa. Os ganhos, entretanto, serão de pouco alcance. Além disso, não se deve desperdiçar a valiosa oportunidade que a implementação oferece à empresa, de evoluir, de otimizar os processos.

Se a implementação se restringir a algumas funções, será difícil promover a necessária integração, que só se realiza de maneira plena e verdadeira se a implementação do sistema de ERP for abrangente o bastante.

Não se deve esquecer, ainda, que não estamos falando da simples implementação de um pacote, mas de mudanças nos processos da empresa, suportados por um software integrado. Trata-se de um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a organização. 

Muitas empresas ainda estão organizadas em estruturas gerenciais e processos de trabalho que já não são os mais adequados ao mundo de hoje. Num ambiente extremamente rápido e competitivo, as mudanças que as empresas têm que fazer são, muitas vezes, bastantes radicais, afetando toda sua cultura o resultado e a substituição de estruturas hierárquicas por processos de negócio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos práticos, a empresa deve atuar integrada e sob a ótica de processos. Uma solução a este desafio são os software de gestão integrada (ERP).Pela melhoria que geram aos processos de negócio, esses sistemas têm o potencial de alavancar a competitividade de uma organização. Assim, um ERP é o resultado de novas atitudes de corporações rumo à modernização. Elas buscam substituir antigos sistemas que não atuavam integrados e que simplesmente automatizavam tarefas. Portanto, implementar um ERP não é uma tarefa simples, de característica técnica. É uma mudança organizacional, que merece muita atenção e cuidados. O sucesso da implementação de um ERP precisa de:

1. alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos de negócios da empresa;

2. articulação dos objetivos do projeto com as expectativas de mudança da organização;

3. um projeto bem gerenciado, com esquema "azeitado" de comunicação;

4. comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos envolvidos;

5. compreensão dos usuários quanto às necessidades de mudanças e suas razões.

Portanto, o sucesso de sua implementação passa pela necessidade de aglutinação de diversas competências, que devem atuar em conjunto. É difícil encontrarmos todos os perfis demandados dentro de casa e assim, muitas vezes, são necessários serviços externos de consultoria especializadas. Mas observamos que, como falamos em mudança organizacional, o skill de negócios dos implementadores de ERP é um fator crítico de sucesso nestes projetos.

Consultoria Selecionada

Os consultores envolvidos no projeto ERP devem estar perfeitamente capacitados em discutir a implementação em sua plenitude, e não apenas serem técnicos que customizam tabelas e parâmetros de configuração do software. Exceto se a empresa esteja apenas contratando mão-de-obra operacional para tarefas específicas de programação, mas aí torna-se um pouco forçado chamar programadores de consultores. 

O apelo do menor preço deve ser visto com bastante cuidado. Não estamos falando da implementação de uma suite de software de escritório, como o Office da Microsoft, mas de um sistema que vai afetar toda a organização. 

A experiência da empresa de consultoria e do staff que será alocado deve ser analisado com lupa .E não cheque apenas a experiência técnica no software, mas o conhecimento do negócio de sua organização.

Recomendações

1. Certifique-se de que o gerente do projeto e pelo menos um terço da equipe tenham sólida experiência nesta área. Considere que a capacitação de um consultor não pode ser medida de maneira simplista, por exemplo, se tem ou não experiência, mas deve ser graduada,

2. É preciso que os consultores tenham domínio das limitações e restrições do ERP em questão e que possam recomendar soluções alternativas nestes casos;

3. Considere a cultura da empresa contratada. Ela está de acordo com a sua própria ou tem características muito diferentes?

4. Certifique-se de que profissionais chave do projeto, como o gerente ou consultores especialistas citados nas propostas, estarão presentes em todas as fases. Às vezes, empresas de consultoria vendem um nome e utilizam pessoal de pouca experiência no lugar. Outras, por não terem um staff muito grande e, por sorte delas e azar seu, ganham muitas propostas e ficam sem pessoal experiente para conduzir o projeto;

5. Considere variáveis como relacionamento anterior com sua organização, expertise no segmento de negócios de sua empresa e preço, mas não selecione apenas pelo menor preço;

6. Tenha sempre em mente que o objetivo básico não é colocar um software em produção, mas melhorar seus processos de negócios usando tecnologia da informação. Defina objetivos concretos para medir o sucesso da implementação, como redução do tempo de operação de um processo, ou redução do custo de uma transação. Aproveite e pergunte ao consultor qual foi o resultado mensurável das implantações anteriores que ele tenha feito com sucesso,

7. Valide alguns dados sobre a consultoria, como referências comprovadas em projetos anteriores de ERP. Visite suas instalações. Cheque sua situação financeira e os investimentos efetuados em capacitação de pessoal;

8. Lembre-se de que a escolha de um parceiro para implementação de um sistema tão sensível deve ser bastante cuidadosa. Qualquer decisão precipitada poderá se tornar um grande problema no futuro.

De maneira geral, a implementação de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimensões, sejam elas culturais, organizacionais ou tecnológicas. E geralmente vem acompanhado de mudanças de plataformas no aspecto tecnologia. É preciso atentar para alguns detalhes:

1. Contenha as expectativas. Lembre a todos de que as mudanças só acontecerão se forem internalizadas e as atitudes mudarem. E atenção. Não se trata de um projeto de TI, mas de negócios;

2. Não planeje implementar tudo de uma só vez. O método do "Big Bang" raramente é bem-sucedido. Implemente o ERP gradualmente;

3. Selecione a tecnologia mais adequada às necessidades de sua organização. O servidor de aplicações do ERP será baseado em NT ou Unix? Esta definição não se baseia apenas em preço, mas na adequação às suas necessidades de desempenho, disponibilidade e confiabilidade. A configuração dos servidores e da rede deve estar alinhada com os requisitos desta demanda por capacidade. Não compre equipamentos analisando apenas prospectos de marketing. Não esqueça de que um "sales representative" dificilmente domina as disciplinas de "capacity planning" e, portanto, suas configurações serão muito teóricas e dificilmente justificáveis à luz de qualquer estudo mais aprofundado; 

4. Planeje a migração das aplicações antigas para o ERP com cuidado. Não esqueça que geralmente as bases de dados devem ser remodeladas e aproveite para fazer uma faxina geral. Com certeza uma parcela razoável dos seus dados está incorreta ou desatualizada;

5. Não subestime o nível de treinamento que sua equipe deverá dispor para manter o ERP operando em sua plenitude, após o "day after"; 

6. Selecione parceiros adequados, com experiência comprovada no ERP e nas tecnologias que estarão sendo adotadas;

7. Estime com cuidado o custo e tempo do projeto. Coloque cláusulas de proteção no contrato para evitar erros grosseiros, como prazos, otimistas demais;

8. Defina um "steering comittee" com executivos da alta administração para acompanhar o projeto e tomar decisões de negócio, como mudança de prioridades;

9. Não esqueça de lançar nos custos do projeto o tempo necessário aos ajustes dos processos, após o "day after". Um projeto ERP não termina com a versão em produção. Espere ainda alguns meses de ajuste e refinamentos.

Check List Final

Selecionamos a melhor ferramenta e estamos negociando com una consultoria. Mas antes de fechar o negócio, que tal validarmos mais uma vez o projeto?

O check list abaixo, caso tenhamos respostas consistentes às perguntas, nos dará um pouco mais de tranqüilidade quanto ao sucesso do projeto.

1. Todos os envolvidos no projeto estão acordados quanto aos conceitos, objetivos e propostas do ERP?

2. Estão de acordo com os ROI (retornos sobre investimentos) e resultados de negócios propostos? 

3. A administração da empresa está perfeitamente consistente dos benefícios e dos riscos de um projeto desta natureza?

4. Estão de acordo com o software selecionado e os critérios de seleção, adotados?

5. o orçamento para o projeto como um todo está bem dimensionado e foi feito realisticamente? Ou foi um otimismo influenciado pelos vendedores e consultores?

6. As restrições e limitações do ERP foram bem compreendidas e as estratégias alternativas estão plenamente acordadas?

7. O projeto de implementação tem cronograma adequado, com metas e objetivos plausíveis? Existem cláusulas de proteção?

8. As referências da consultoria foram checadas adequadamente?

Os orçamentos devem incluir o software em si, o provável upgrade do hardware e os gastos com serviços de consultoria e treinamento. Os custos relativos aos recursos internos a serem mobilizados também são um fator relevante e não podem ser subestimados.

Muitas vezes não se prevêem, por exemplo, os ajustes comuns na pós-implementação, uma fase que demanda bastante esforço e na qual, com freqüência, se apresentam problemas de desempenho e falhas, ocasionadas, na maioria, pela pouca familiaridade dos usuários com o produto e suas funções. Muitas vezes, na organização que se reestrutura com base em processos, as atividades de cada funcionário tornam-se bem mais abrangentes e complexas. 

A adaptação à nova modalidade de trabalho não pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo, o treinamento não deve ser negligenciado, recomendando-se que se faça em dois níveis: um, para prover a competência de base, ou seja, compreender a lógica dos processos adotados pelo ERP; outro, de competência específica, ou seja, como usar as telas e transações do produto. Estima-se que o treinamento representa cerca de 10% a 15% do custo total do projeto.

É fundamental, também, prever o upgrade do hardware, já que, não raro, o software demanda equipamentos bem mais potentes do que os disponíveis na empresa. Não confie na afirmativa otimista de que qualquer servidor Pentium suportará a carga. Exija que o consultor configure o sistema segundo o número de usuários que vai atender e com tempos de resposta adequados. O nível de desempenho desejado deverá estar explicitado no capítulo relativo aos objetos do projeto.

É preciso estar atento, ainda, aos custos que em geral não são previstos e que, acabam, no final, demandado orçamentos extras. Portanto, antes que a bomba estoure, cobre da consultoria ações (e suas estimativas de custos e prazos) que contemplem:

• Atividades de integração com os sistemas existentes – É bastante provável que o software de gestão integrada tenha de conviver com diversos outros sistemas e criar (e testar) essas interfaces não é uma tarefa tão simples assim. Os pacotes de ERP não são flexíveis quanto se pensa e as mudanças podem ocorrer nos dois lados, tanto no novo software com nos sistemas existentes.

• Conversão dos dados – De maneira geral, os que se armazenam em sistemas antigos apresentam muitos e sérios problemas de qualidade. Copiá-los diretamente para o pacote significaria encher de lixo as novas bases. É indispensável estimar o tempo e os gastos necessários para fazer a triagem e limpeza prévia desses dados, modificar a estrutura obsoleta de códigos e assim por diante.

FATORES DETERMINANTES DO SUCESSO

Um dos principais fatores determinantes do sucesso na implementação de um pacote de ERP é o gerenciamento. O gerente do projeto precisa saber como conduzir, em todas as etapas, trabalhos com esse tipo de abrangência e complexidade. O mesmo analista que implementou, de forma irrepreensível, um sistema de folha de pagamento, sem muita integração com outras aplicações e maiores impactos na organização, não terá, necessariamente, o mesmo desempenho quando chamado a assumir a liderança do processo de implementação de um pacote de ERP, que, por definição, implica uma profunda transformação organizacional.

Recente relatório do Standish Group revela que apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus prazos e custos. Outras pesquisa mostra que os projetos cuja implementação se estende por mais de 360 dias têm menos de 50% de chances de terminarem no prazo. Que garantias você tem que seu projeto estará entre os poucos que se concluem segundo o calendário e orçamento previamente definidos?

As pressões sobre a equipe, que crescem à medida que os prazos finais se aproximam, geralmente levam a situações de estresse excessivo. Quando isso acontece, existem o risco de profissionais importantes abandonarem os processo. Para prevenir crises desse tipo, capazes de comprometer a continuidade do projeto, é recomendável dispor de um plano de contingências, ao menos uma verba extra para cobrir propostas que aqueles profissionais por acaso venham a receber da parte da concorrência.

Outro fator do qual depende o sucesso do projeto é o comprometimento de toda a empresa, inclusive da alta administração, que não pode considerar que o problema é exclusivamente da informática, permanecendo alheia aos acontecimentos.

Finalmente, a equipe, constituída de consultores externos e pessoal próprio, deve reunir um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negócios da empresa. Os profissionais da casa precisam conhecer a fundo dos processos, como o que se garante a incorporação da " inteligência" da organização ao projeto. Um erro muito comum é deixar de fora aqueles que entendem do assunto, mas que não podem deixar os afazeres do dia-a-dia. Como é o futuro da empresa que está em jogo elas devem participar ativamente do projeto. Somente o envolvimento dos usuários, desde o começo, garantirá que o projeto seja bem- sucedido. 

A ESSENCIALIDADE DO CONSULTOR

Embora existam diversas consultorias especializadas na implementação de sistemas de ERP, a escolha de uma delas não pode ser simplista. Implememtar um software de gestão integrada com o parceiro errado é certeza de fracasso. E o parceiro errado não é somente aquele sem experiência no assunto. Mas também o consultor que não respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a ele adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseados exclusivamente nos custos, sem checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto.

O gerente, então, é crucial. Implementar um ERP não é tarefa que se circunscreva à questão tecnológica. Vale lembrar, uma vez mais, que a adoção de um pacote ERP implica mudança organizacional, envolvendo diversas atividades em paralelo, com extenso trabalho de inter-relacionamento humano, conflitos de interesse e jogos de poder.

O conhecimento do software também é fundamental. Os sistemas de gestão integrada não são todos iguais. Existem peculiaridades, principalmente quanto à forma como tratam os processos. E os consultores têm obrigação de conhecê-las. Um time de novatos dificilmente chegará a um resultado positivo.

Outro detalhe que em geral fica esquecido é que a consultoria estará imersa na organização do sistema por muitos e muitos meses. É importante garantir que as culturas e filosofias de trabalho sejam compatíveis. Deve haver a química adequada.

De novo, em se tratando de consultores, o fator preço não é tudo. Relacionamentos anteriores bem sucedidos, experiência no segmento do negócio da sua empresa, conhecimento do software ERP e capacidade gerencial comprovada são essenciais. A implantação de um pacote ERP tem caráter estratégico e não pode ser avaliada apenas na base de quem cobra menos.

O consultor deve reunir condições de apoiar as mudanças. Um grupo de técnicos sem visão de transformações organizacionais, com certeza, não levará o projeto a bom termo.

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